Innehållsförteckning:
- Börja för liten
- Underlåtenhet att täcka dina antaganden
- Behandla ditt projekt som enda VIP (mycket viktigt projekt)
- Att tro att tillgängligheten är en färdighetsuppsättning
- Prenumerera på mytmen om obegränsade resurser
- Beroende på orealistiska uppskattningar
- Glömmer att förbereda sig för Murphys lag
- Succumbing att möta galenskap
- Glöm det att det bara är en modell
- Beroende på mirakel
Video: Webinar – IHM Projektledning 2024
Att hantera ett projekt är svårt. Omfattning, resurser, förväntningar, scheman och budgetar ändras alltid. Även om Project 2016 kan hjälpa dig med mekanismerna för att organisera, planera och spåra ett projekt, kan det inte hjälpa dig att förhindra alla fallgropar i projektledning. Här är en titt på tio av de vanligaste fallgroparna och tips om hur man undviker dem.
Börja för liten
För att börja på rätt fot i ett nytt projekt, börja med att reflektera över den stora bilden och arbeta dig ner till detaljerna systematiskt. Du måste förstå syftet, målen och den strategiska betydelsen av projektet innan du dyker in i detaljerade uppgifter som är nödvändiga för att slutföra projektet.
Börja med att ställa följande frågor: Ska projektet organiseras genom leverans? Genom fas? Med geografi? Med typ av teknik? Tänk igenom konsekvenserna av att organisera ditt projekt på alla sätt.
När du bestämmer hur du vill organisera projektet kan du börja din arbetsfördelningsstruktur (WBS). Om du bestämmer dig för att organisera ditt projekt per fas, återspeglas varje fas av projektet på WBS toppnivå. om du bestämmer dig för att leveranser är ett bättre sätt att organisera projektet, är de översta nivån. När din översta nivå är etablerad kan du börja sönderdela toppnivån till mer detaljerade arbetspaket och från arbetspaket till uppgifter.
Underlåtenhet att täcka dina antaganden
Du kunde inte planera ett projekt utan några antaganden. Att göra antaganden är inte ett problem, men att tro att andra människor känner - eller ens delar - dina antaganden är ett problem.
När du startar ett nytt projekt, skapa ett antagningsregister - antingen i ett Excel-kalkylblad eller som ett Word-bord. Dokument antagandet, ange tidsfristen för att validera det och lägg till ett fält för kommentarer. Det är väldigt enkelt, men det säkerställer att alla arbetar under samma uppsättning antaganden.
Klistra in antagandet i avsnittet Anteckningar av de uppgifter som berörs av antagandet.
Behandla ditt projekt som enda VIP (mycket viktigt projekt)
Ditt projekt är viktigt för dig; i själva verket kan det vara den viktigaste aspekten av ditt arbete. Det kan dock inte vara lika viktigt för alla andra. Om du arbetar i en organisation som har många pågående projekt är din sannolikt inte den första prioriteringen. När resurser drar från ditt projekt för att hjälpa till med en annan, gå helt enkelt tillbaka till schemat och se över din plan för att slutföra arbetet.Du kan behöva ändra baslinjen eller ens skapa en ny.
Att tro att tillgängligheten är en färdighetsuppsättning
När du arbetar djupt inne i projektet och försöker balansera resurs tillgängligheten med det arbete som måste fyllas i, är den enklaste strategin att leta efter den första odelade eller under- allokerad resurs och tilldela den personen en uppgift. Problemet är att den odelade resursen kanske inte har färdigheter att göra jobbet. En anställds position inom IT-avdelningen garanterar exempelvis inte, eller ens innebär, att han kan bygga en databas eller arkitekt ett system. Identifiera de färdigheter som krävs för att slutföra arbetet och identifiera färdighetssätten med tillgängliga resurser. Du kan till och med behöva identifiera skicklighet nivåer, som inmatningsnivå, mellannivå och expert.
Prenumerera på mytmen om obegränsade resurser
Om du inte beräknar insatsen i och varaktigheten av varje uppgift, löper du risken att ge alltför mycket arbete till en enda resurs. I de flesta fall är resurser inte dedikerade till projekt på heltid. Många resurser arbetar i en matris organisation - de arbetar med flera projekt, eller de gör projektarbete.
Om du inte bestämmer hur länge resurser måste spendera på projektet och planera arbetet i enlighet därmed, möter du en obehaglig överraskning när projektet löser eftersom dess resurser inte är 100 procent dedikerade eller eftersom du har överallokerat dem.
Beroende på orealistiska uppskattningar
Som projektledare litar du på lagmedlemmar för att ge exakta kostnader och varaktighetsuppskattningar av deras arbete. När allt kommer omkring kan du inte vara en ämnesexpert på alla områden. Men eftersom du fortfarande är ansvarig för schema och budget du utvecklar bör du förstå hur uppskattningarna utvecklades och sedan verifiera lämplig uppskattningsmetod.
I avsnittet Anteckningar dokumenterar du beräkningsgrunden och antagandena som används för att utveckla en uppskattning för att hålla reda på de variabler som är associerade med uppskattningen.
Glömmer att förbereda sig för Murphys lag
En projektledare har en bra attityd. Att vara med i att lösa problem och leverera resultat betyder dock inte att du har råd att vara blint optimistisk om projekt. Leverans i tid och på budget beror delvis på att man skapar beredskapsreserv för både schema och budget. Du kan upprätta reserv för enskilda uppgifter som är inherent riskabla och sätta en övergripande projektreserv. För enklare projekt är en reserv på 10 procent tillräcklig. För avancerad teknik kan du behöva en reserv på 50 procent eller mer.
Succumbing att möta galenskap
Nummer-ett hinder för att slutföra uppgifter är utan tvekan mötet. Du kan komma ihåg arbetsdagar där du hustled från ett möte till nästa, bara för att nå slutet av dagen och inse att du misslyckades med att slutföra något av ditt eget arbete. Du behöver nog inte delta i alla dessa möten. Och om de åtminstone hade körts mer effektivt kunde de ha slutit på halva tiden.
Stoppa mötet galenskap! Schemalägga möten - till och med veckovisa statusmöten - endast vid behov. Experiment genom att hålla lagmöten varannan vecka eller genomföra en-mot-ett möten med enskilda gruppmedlemmar. Om ett specifikt ämne på agendan kräver inmatning från en intressent, bjuda in den personen att delta endast i den delen av mötet och sedan bli ursäktad att återvända till arbetet.
Glöm det att det bara är en modell
När du vet hur du skapar ett effektivt schema med Project, misstag inte schemat för verkligheten. Schemat är helt enkelt en modell av verkligheten, med tanke på den information som finns tillgänglig vid den tiden. Information, antaganden, uppskattningar och resurser förändras alla; risker och problem är någonsin närvarande och naturligtvis förändras projektets omfattning. Så snart du baserar projektet, är det förmodligen föråldrat.
Gör ditt bästa för att uppdatera modellen med den senaste informationen, men kom ihåg att det bara är att planera en händelse inte garanterar att det kommer att inträffa.
Beroende på mirakel
Om du inte kan räkna ut hur man möter en tidsfrist med tanke på resurserna och informationen som du går in på, är det osannolikt att du inte kommer att uppfylla tidsfristen. Faktum är att Project kan hjälpa dig att kommunicera problemen med ett aggressivt leveransdatum. Du kan visa intressenterna schemat och be dem hjälpa dig att bestämma hur du snabbar på slutförandet av uppgifterna. I vissa fall kan intressenter ge relevant information som hjälper dig att slutföra tidigare; I andra fall vill de dock att projektet görs på ett visst datum, men det finns ingen rimlig väg att uppfylla förfallodagen.
När du möter en orealistisk deadline, träffa den så mycket du kan. Om tidsfristen är helt enkelt omöjlig, bekräfta det dock. Du kan använda Project för att söka efter alternativa metoder för att uppnå projektleveranserna - men du kan inte använda den för att komprimera tiden.
